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內容來自sina新聞

??值得註意的是,在大企業與中小企業聯合的過程中,保證自己不被“吃掉”也是一個需要時刻警惕的問題。

??而更現實的情況是,據統計,自2013年三季度的高點之後,從銀行投向固定資產投資的資金就不斷下滑,金融機構為瞭控制投資風險,中小房企很難獲得開發貸,信托等其他融資渠道的成本又居高不下,而海外融資一般要求負債率不能太高,現金儲備豐厚,企業經營風險小;在海外擁有實體;有便於抵押或質押的、可快速變現的股份以及有可使用的結匯額度。可一般地產企業都不具備這些條件,所以中小房企很難實現到海外融資。於是,一系列連鎖惡化反應不斷發酵。

??根據清科研究中心的數據顯示,2014年全國共完成房地產並購案例187起,同比上升26.4%。據清科集團旗下私募通數據統計,2014年12月中國並購市場共完成297起交易,並購交易案例數上升109.2%,總金額上升79.8%。從並購案例數量上看,房地產行業排在第一,完成32起案例,占案例總數的10.8%。可以預見,2015年,在各大產權交易所掛牌轉讓的地產項目或地產公司股權會越來越多。今年將有可能成為房地產行業的“並購年”。

??時代的轉變與過度,總是會伴隨著陣痛。而陣痛開始的地方首先便是數量占多數,但規模和銷售額確是滄海一粟的中小型房企。2014年,中小房企資金鏈斷裂、倒閉、老板跑路等事件層出不窮,一時間,中小房企站在瞭生存還是毀滅的懸崖之上。

??面對艱難的生存環境、狹窄的生存空間,中小開發商們不得不思考如何有效轉型、創新,否則等待他們的結局可能就是“出局”。

??2015年元旦過後,某研究院發佈瞭2014年中國房地產企業銷售額百億榜單。榜單顯示,百億軍團擴容至80傢,行業集中度進一步提升,市場份額接近40%。而從銷售業績分佈來看,這80傢百億企業又可分為三大陣營,陣營與陣營之間已經出現清晰的斷層:第一陣營(1000億元以上)的銷售均值已經是第三陣營(100億~300億元)的9倍。同時,綠地、萬科等七傢千億級企業銷售規模繼續擴大,12傢企業的銷售規模在300億~1000億元,100億~300億元的企業則多達61傢,競爭異常激烈。可見,房地產行業已進入深度調整期,行業集中度仍將提高,強者恒強,中小房企的日子會越來越難挨。

??在抱團取暖這條路徑上,除瞭與中小企業聯合以外,同樣還可以利用自身的優勢,與大企業聯合,背靠資金實力雄厚的開發商這棵大樹,活著總要容易些。尤其是二三線城市的中小開發商,他們有著熟悉本地市場、擁有當地優勢資源的優勢,當一傢大型房企進軍這一區域市場時,他們也往往傾向於“牽手”一傢本地的企業進行聯合,從而降低風險以達到快速實現利益的目標。例如萬科,它也不是到處去拿地,有30%也是跟小企業合作的。

??數據來源:根據某研究院發佈的數據進行測算

??樓市下行期,大魚吃小魚,小魚吃蝦米的遊戲規則便會愈發的凸顯。對於中小企業而言,尤其是那些項目集中在三四線城市的中小房企,由於融資渠道窄、融資成本高,資金問題日益凸顯,他們也沒有雄厚的實力來支撐自己等待市場回暖,面對房地產行業風險越來越高的殘酷現實,很多中小開發商也不得不無奈地尋求並購,而那些資金實力雄厚、資源整合能力強,同時具有海外融資渠道和股權激勵的房企將會成為整合的主體。

??據瞭解,相當一部分地產高管對於新加入的企業有30%的提薪要求,除瞭看中薪水,他們還會對企業經營環境、業績增長潛能有所考慮,並且會認真權衡企業文化、老板行事風格等文化因素。從這一點來看,千億規模的公司更能吸引高管候選人加盟,這也導致中小房企在和大企業爭奪人才時遇到更大的壓力。

??百億房企的三大陣營

活著

??有房地產業內人士算過一筆賬:2014年全國商品房銷售金額7.6萬億元,前十強企業銷售總金額為1.27萬億元,假如每年業績復合增長30%左右,理論上推算,隻需經過6至7年,前十強的房企就能“吃”下整個市場。大型房企在市場中的主導地位逐步增強,這意味著行業集中度將會進一步提高,中小企業的生存空間進一步縮窄。

??在2011年底,中國房地產業協會經營管理專業委員會和蘭德咨詢(中國)有限公司聯合發佈的《2011年房地產開發企業經營管理藍皮書》指出,2008、2009、2010年全國分別有房地產開發企業87881傢、80407傢和66290傢,數量減少十分明顯。藍皮書還指出,預計到2015年,將有30%的房企被洗牌出局。《安傢》也曾在中國地產年度風雲榜上做出大膽預測:房地產業進入大洗牌,可能會有大批中小開發商死去或離場,大量業內從業人員失業。中小開發商堪危!

??行業低迷之時,帶來的連鎖反應之一便是人才的流失。

??人才流失

??以昔日北京的“地王”企業大龍地產為例。2009年11月20日,大龍地產以50.5億元摘得順義區沙峪鎮天竺開發區22號地,樓面價2.99萬元/平方米,成為當年“雙料地王”。但是,由於大龍公司欠繳地價款,北京市國土局於2010年2月1日將該宗地收回,2億元競買保證金也被全數沒收。自此以後的5年,大龍地產都未在北京拿過地,直到今年年初,才以底價6.5億元摘得相對而言位置及屬性都不是很好的順義馬坡組團地塊。而這期間,大龍地產曾一度將企業資金投向理財產品,而有此行為的,絕不僅僅是大龍地產一傢。由此,中小房企生存之艱難可見一斑。

??房地產,作為資金密集型行業,可以說,資金決定一切!2014年以來,陷入資金鏈斷裂危機的中小企業比比皆是,浙江興潤、廣東光耀、青島君利豪、南京福地、西安滻灞·新天地、賽高國際、紫翰庭院、漢城湖畔項目的四傢開發商、杭州中都集團等等,都是鮮活的案例。

??基於土地單價、總價都較高的現狀以及支付條款日益嚴格的監管力度,一傢企業單槍匹馬地去拿地、去開發已經不是最好的選擇,對於大企業而言,考慮到降低風險、減輕資金壓力,也都在走聯合拿地的新路,例如萬科與五礦、保利與首開等等。而對於中小企業而言,在如此困難的時期,將資源聚合在一起,共同出資、聯合拿地、聯合開發,這樣才能和大型房企競爭,在市場上爭得生存的權利。抱團取暖無疑是保證自己活下來的一條捷徑。

??對於房地產企業而言,土地是其安身立命之本,沒有瞭土地,就沒有瞭生存發展的資本。而千億房企的土地儲備需求量也越來越大,尤其在越發寸土寸金的一線城市,房企在土地上的角逐更為激烈。鑒於資金實力的巨大差距,一線城市的土地市場幾乎都被大型房企所壟斷,中小開發商拿地的機會越來越少,難度越來越大。在拿地這場遊戲之中,越來越沒有中小開發商的位子。

??在市場低迷時期,中小房企銷售策略並不占優勢,去化難度加大,資金匱乏拿不到可以開發的土地,項目運作陷入停頓,就將面臨資金鏈崩盤的高風險。高昂的融資成本成為中小房企最主要的生存壓力。

房地產行業進入深度調整期 中小房企處境艱難

??資金鏈告急

??自去年以來,房地產行業的離職率便居高不下,離職風波一波接一波。作為大型房企,通常都會有自己的人才儲備,人才的變動可能會對企業短期的經營造成影響,但從中長期發展來看,並不會有過多的漣漪留下。但對於中小企業則不然,關鍵人才的流失在低迷時期簡直就是毀滅性的打擊。缺乏人才的儲備,使得他們不得不從外部挖角,但這也不是一件容易的事。

??數據也證實瞭中小房企的艱難處境!

??路在何方

??2014年的房地產市場,充滿瞭變數。告別瞭十幾年來高歌猛進的簡單粗暴式增長,打破瞭很多人(包括開發商在內)退一步進三步的房價預期,期待中政府的救市政策沒有出現,在市場作用的主導下,迎合宏觀經濟形勢的轉變,樓市新常態出現。盡管依然有人對“白銀時代”的說法存疑,但時代確實在改變,一切都不同瞭!

??賣身自保

??中國企業傢協會副會長孟曉蘇在2014-2015第十二屆中國地產年度風雲榜的“大會堂論壇”上表示,“房地產業從98年房改到現在持續發展瞭17年,中間有兩次是負增長,一次是2008年,一次便是2014年。”而從目前的房地產表現來看,想要獲得2008年後房價的觸底反彈式增長的可能性,幾乎為零。

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??拿地困難

??生死線上的掙紮

??抱團取暖

??事實上,能夠在逆勢中存活的企業,通常都是擁有良性循環的資金鏈的企業。北京首都經濟貿易大學土地資源與房地產管理系主任趙秀池表示,為確保企業資金鏈的良性循環,一方面需要企業有與資金需求相匹配的多渠道的融資能力;另一方面需要企業的產品能夠適銷對路,及時收回貨款;第三,企業除瞭短期借貸以外,還需要配備一些長期債務工具,如企業債、私募基金,以應付資金的短期波動和臨時情況。

??根據某研究院發佈的數據,全年銷售額達到百億的房企有近80傢,而可以想見,那些全年銷售額在百億以下、關註度極低的小房企更是不計其數。與規模房企相比,他們沒有響當當的品牌號召力,難以抵抗精英人才的流逝,尤其是大型房企的挖角,較低的企業運營能力以及緩慢的房地產項目周轉速度使得資金實力本就不強的企業資金鏈更加趨於緊張,沒有強大的資金實力支撐,又談何後續的發展?這就是中小開發商不可抵抗的命運!

??抱團取暖的好處顯而易見,比如擴寬融資渠道、共同分擔風險、雙方優勢互補等等,但同樣也會面臨一些不可回避的問題,比如因為管理風格、企業文化、利益分配、股權分配等產生的矛盾和糾紛。合而不和的先例不少,優勢互補的典范也同樣存在。有專傢分析稱,房企聯合是否能夠做到1+1大於2,關鍵在於聯合體雙方彼此的學習合作精神,是否在企業文化、經營理念、利潤分配上趨同。

??獨辟蹊進

??盡管在逆境中,將會有一大批中小企業倒下去已經在人們的預料之中,但我們始終相信,永遠都會有在逆境中殺出重圍、脫穎而出的企業,或許他們就是下一個融創!

??謀求轉型發展之時,首先會擺在中小企業面前兩條路:堅定地守著房地產這片領域,另辟蹊徑在大企業的“夾縫”中尋找生存空間,或者幹脆退出房地產業,尋找新的行業和領域,正如宜華地產那樣,放棄主業房地產,改投健康管理領域的懷抱。“為瞭更好地適應公司發展需要和戰略規劃,公司名稱需要與公司未來的經營范圍和發展戰略相適應。”宜華地產在公告中如此闡述將公司的名稱由“宜華地產股份有限公司”變更為“宜華健康醫療股份有限公司”的原因。

??而對於堅守者來說,未來的轉型之路更加任重而道遠。盡管“船小好掉頭”,但面對大型企業的圍剿,究竟該如何在市場的細分尋求差異化發展,如何通過精準的定位和精良的品質在區域內脫穎而出,如何在創新方面先發制人並有所建樹,都需要智慧和機遇。或許,對於更多的中小企業而言,首先應該做的便是轉變思維,改變過去那種“短、平、快”的、已經不適用於當前形式的盈利模式,將持續經營、穩健經營提升到戰略的角度,從心態和企業制度的設計上,從項目開發的節奏把握上做出相應的調整。

新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2015-04-16/17465994405194631524688.shtml

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周建瑋

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